麦伯良：“我就是想让世界知道中国制造行”

中集是与改革开放同龄、我国最早市场化运作并进入国际市场的企业之一。从濒临破产到24个世界第一，从59人小厂到7万人的跨国企业，从单一集装箱到八大业务板块，中集的嬗变和发展成果，映射出我国改革开放的伟大成就和创建经济特区的巨大成功。

中集为什么能一路行稳致远？40年面对一轮轮的房地产热、互联网热、资本运作热，中集如何做到“坐怀不乱”坚守制造业这一主业？中集的探索实践给我国企业高质量发展带来哪些启示和借鉴？记者与中集集团董事长兼CEO麦伯良展开了对话。

只赚辛苦钱也能做到世界一流

问：很多人说中集傻、麦伯良傻，只知道赚辛苦钱，不会赚快钱、轻松钱。中集为什么40年只坚持搞制造业？

答：中集1980年成立，1982年投产。当时袁庚等改革开放先行者看到我国工业的落后面貌，发誓要振兴民族工业，所以蛇口工业区最初引进外资设立的主要都是工业企业。中集是坚守产业报国初心并成功发展了40年的代表性企业。

制造业是立国之本，没有任何一个行业能代替制造业。强国的基本特征是制造业强，能上九天揽月，能下五洋捉鳖。一个国家成为现代化强国，最重要的标志是工业发达。

中集作为改革开放第一批引进外资创办的工业企业，肩负着产业报国的使命。我们就是要承担起制造业强国的重任。企业的发展必须符合国家战略，做一个产品，首先看是否对国家、民族和人类有益。国家有需求，行业有短板，中集有优势，我们就干。

产业报国就是将个人命运与国家命运结合起来，做国家需要的事，做提高国家实力、竞争力和国际地位的事，做满足人民美好生活愿望的事。

我最初去开拓国际市场时，无数次被外国客户看不起、吃闭门羹；后来等我们强大后，又受到客户尊重、礼遇。这些经历特别是前后对比，使我深知个人命运、荣誉与国家实力休戚相关，所以立志要做世界冠军产品，要让中集、中国企业、中国人得到世界尊重和认可。我就是想让全世界知道，中国人行，中国制造中国产品行。

让中集成为世界上伟大的企业，是我这辈子的心愿，没有什么事情可以引诱我。我在中集40年，做了30年总裁。要是有私心、乱作为，早就被换了。蹭热点、赚快钱，在中集行不通。

问：从最初的“世界第一”，到“真正的世界第一”，再到“世界级企业”和如今的“世界一流企业”，中集的目标越来越高，其中有什么深意？

答：有梦想才有追求。中集诞生、成长于深圳，这个敢闯敢试、敢想敢干的城市。我本人就是一个爱造梦的人，中集人也都有着共同的梦想。我们的每个梦想和目标，都是基于当时环境对未来5-10年做出的战略规划。当实现一个梦想后，必然萌发更新的梦想、更远大的理想抱负。

20年前，中集提出要发展成为世界级企业。现在，无论是从体量还是品牌影响力来看，这个梦想已基本实现。具体体现在：在多个行业，中集具有全球领先地位，拥有24项世界冠军产品；中集的产品和服务，受到全球主流市场的肯定和认可；业务和产品符合“国家有需要、行业有短板、中集有优势”的定位；持续创新，拥有完全自主知识产权。

中集的世界级企业初心来自于振兴民族工业，从这个角度讲，中集的世界级企业的愿望一直在实现，也一直在路上，只是不断向更多领域延展。

中央审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》后，中集对照文件提出的“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”标准，提出了“高质量的、受人尊敬的世界一流企业”新目标。高质量是指：中集在发展速度不断提升的同时，更加注重发展的质量。受人尊敬是指：中集在营收跨越千亿后，更要以实力和责任赢得行业和主流客户的尊崇；在取得商业成功的同时，更有能力为国家和社会作出贡献。

全球化要因地制宜推进本土化

问：中集的全球化基本没有遇到“水土不服”“消化不良”等问题，是怎么做到的？

答：中集的全球化经历了市场国际化、海外并购进行全球化布局、真正的全球化营运等几个阶段。我们提出“全球营运，地方智慧”，建立全球营运平台，充分利用全球各地最具优势的各类生产要素或资源进行组合匹配，为当地客户提供最高效和品质最好的产品及服务。

比如中集收购德国齐格勒后，发现他们消防车的主材铝合金板产自德国，在成本中占据大头，是企业连年亏损的主因。我们利用自身优势，很快就在山东采购到样品，送到德国检测，完全可以替代，成本却降低30%以上。很快，中集在全球范围为齐格勒配置各种资源，并基本保留从高管到生产人员的员工队伍。我们还打破了这家企业原来只销德国的惯例，将消防车销往全欧洲及更广袤的新兴市场。磨合两年后，齐格勒从第三年开始连年盈利。

在全球化进程中，中集尊重当地的法律、文化、习俗，积极推进本土化。我们的原则是，尽量保持核心团队不变，雇佣当地员工，真心实意，一视同仁。不管你是中国人、德国人，还是美国人，大家都是中集人。我们对外籍员工和中国员工是一样的。中国员工有的，他们都有。他们行的，就让他们当CEO（首席执行官）、当CFO（首席财务官）。企业活了，政府税收更多了，员工工资上去了，自然得到当地政府、社会、客户和员工的普遍认可。

科学决策机制确保企业市场化运作

问：有专家研究认为，中集坚守主业并保持良好业绩，与好的制度设计密切相关。具体是什么样的制度设计？

答：中集历史上，不管是创立时招商局与宝隆洋行，还是1987年引入中远，到现在引入深国资，股权都是相对均衡的，没有一家大股东说了算，有效避免了对企业日常经营的干预。

从治理结构看，中集是一个稳定的三角形，两大股东及管理层之间多方权力相对制衡的董事会决策更为科学。这个机制最大程度地保证了公司所有权和经营权的分离，保护了经营团队才能发挥的空间和激励机制的有效性，保障企业市场化机制的运行。这是中集行稳致远40年最重要的制度基础。

股东之间相互制衡，董事会内部也有制衡。谁有不好的想法，比如搞投机、赚快钱，根本过不了董事会。不是一个人说了算，是一群人说了算，我也只有一票。我只有靠过硬的业绩才能赢得所有董事的支持，才能继续干。

特别感恩于几个具有全球视野、广阔胸怀和国际化运作经验的大股东。他们无意直接干预企业，而是致力于股东会、董事会及管理层的分权、分责、制衡的制度建设，使中集形成了简明高效的经营管理机制，为管理层营造了施展才华的最大空间，并设计了科学、人性的激励约束机制，让大家在中集实现了人生价值、过上了美好生活，又避免了重大决策失误和贪污腐败。

中集很让股东省心，从不惹麻烦，历年来为股东挣得1000多倍的回报。

问：中集近几年启动“A计划”，培养接班人，说是要造出几十个“小麦伯良”？

答：中集绝不能只有一个麦伯良，最希望看到二十个、三十个麦伯良。我们已启动“A计划”，培养接班人，到现在已毕业4届，有10多位领军人物脱颖而出，他们中很多人管理着年营收几百亿或者几十亿规模的企业。

中集提出了“以人为本，共同事业”的理念，以“想干事、能干事、干成事”的人为本，让中集成为共同事业的平台，不仅企业实现健康发展，个人也实现理想和价值。对人才，我们给平台、给激励、给成长的空间和耐心，甚至扶上马、送一程，配以中集的各类资源。

问：您觉得是中集成就了麦伯良，还是麦伯良成就了中集？

答：是国家和时代成就了中集，同时成就了我。

（作者：深圳报业集团记者 杨勇 吴德群 陈发清)